“数字化转型不再是 种选择，它是收入，利润和增长的重要推动力，”SAP表示。“高层管理人员需要从简单理解高风险转向在他们的业务中激活完整的端到端执行。这需要创新的突破性技术，投资数字技能，并对现有员工进行再培训。未来两年将是 个关键转折点，将把数字赢家与留下的人分开。“
年之后，情况会好转吗？麻省理工学院斯隆管理评论和德勤数字公司关于数字化转型现状的 新报告表明（进展缓慢）正在取得进展。它显示，报告其数字化转型项目处于发展或成熟阶段的公司数量分别上升了三个和五个百分点。
作者说：“今年的研究表明，跨行业和 的高管正在投资于他们组织的数字成熟度，”作者们说。“特别是数字成熟的公司正在*导层和员工层面发展他们的数字人才，并创造条件使组织能够在市场上进行实验，学习和协作。”
中断的微风
该报告远离以约瑟夫熊彼特为代表的破坏风暴，突出了大型组织内普遍变化的行人本质。在斯隆 /德勤报告调查了4300名高管和管理人员来自 各地，并发现，这些组织中的*导地位仍然是进展块。
事实上，处于数字化转型更高 阶段的人中，有55％表明需要新的制造商。令人高兴的是，这些组织中有64％正在积 开发这种新的制造商。
这种技能短缺不仅在*导职位上显而易见，90％的受访者表示，不断学习的文化对于任何成功的转型至关重要。尽管如此，只有34％的受访者对他们从组织获得的支持水平感到满意，他们学习了未来发展所需的技能。
研究人员说：“教育不能再通过传统的镜头来看待，这意味着学习只发生在正式的教室或培训环境中。” “全面的公司，甚至是那些正在显示数字化进程的公司，都应该更好地协调新的学习方式，鼓励持续教育，并让个人的技能跟上技术变革的快速步伐。”
数据素养
根据欧洲工商管理学院 近的 项研究，从这些教育工作开始的 佳地点是数据扫盲。该研究表明，数据和分析对工作场所迄今影响 大，轻松超越了更多炒作技术，如区块链和虚拟现实。
该研究表明，大数据分析已经对业务的所有*域产生了深远的影响，从提高运营效率到创造新的收入来源。高管们认为，大数据和人工智能集体 容易受到破坏，但技能短缺却阻碍了它们的发展。他们以三种主要方式解决这个问题：
在内部建立竞争力
与他人建立联盟和伙伴关系
购买拥有所需技能和技术的创业公司
迄今为止，只有三分之 的公司正在独自承担责任，超过70％的公司正在组建联盟和合资企业，以分散新技术的风险。这似乎是获得所需技能的 选战略，收购在推动数字化转型的议程上很低。
这个问题肯定会发生，随着技术的不断变化，组织的适应性是否足以跟上？人们越来越意识到数字化转型不是 次性项目，而是需要组织 直缺乏适应性水平的不断变化的状态。随着数字化转型的进展显得如此行人，这并不是我有信心发生的转变。